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拓展游戏:挑战五分钟

    作者:leranse 上传于:2017-07-18 00:00
    157 文档简介
(一)项目名称: 挑战5分钟

(一)项目名称: 挑战5分钟 

(二)项目性质:场地项目(团队合作)

(三)适用对象:(适用于身体心理健康的任何团队)

(四)项目时间:120-210分钟(做一轮与做二轮的区别)

(五)项目图片: 

二、培训目标: 

目标管理,SMART目标设定及PDCA;

分工协作,合适的人在合适的位置;

流程优化管理,如何做到无缝的流程衔接;

建立团队内有效的沟通渠道及建立团队智慧展示的平台

让学员在高时间压力下学会冷静地按照设定的计划准确无误地执行并且通过自我鼓励和鼓励合作伙伴,优化流程及运营项目效率从而顺利完成任务目标; 

三、器材准备及场地准备:

1、挑战5分钟的场地需求:

一块平整的250平米以上的空地,层高3米以上,室内室外均可

2、一套挑战5分钟的器材:

泡泡龙球一个(或时光隧道呼啦圈一个);巧接彩珠木板,魔力弹球,pvc筒一套;动感颠球球一个,鼓加10根绳子一套;不倒森林杆子10根;移动高尔夫pvc半管10个,高尔夫球一个;数字城堡毯子一条,网球一个;计时秒表一个:

3、器材规格 

四、项目布置:

(一)项目目标:你所在的团队要在5分钟内依次完成七个小项目。进入5分钟者用时最短的团队获得优胜,冠、亚、季军的队伍将获得奖励!

(二)分组:以团队组建的各小组为单位练习比赛

(三)项目规则:

1 .数字城堡(每人提高10%,全队提高100%)

实施方法:全体队员分别手持网球依次进入数字毯内用脚依次踩出1-50号的号码,用时越短越好。

规则-每名队员可以一次或多次进入区域踩号牌,但最少不能少于3个数字;

-必须按照1-50从小到大的顺序踩

-同一时段在区域内只能有一名队员,并必须手持网球

-必须踩到号牌才为有效,并大声喊出所踩号码

2 .不到森林(步调一致,默契配合)

实施方法:在不使棒倒地的情况下移动到旁边人的位置,抓住旁边人的棒连续移动5次

规则-10名队员参加

-人与人间距一竿远

-分脚与肩齐,左手背后右手拿竿立于两脚间

-逆时针换位5次,不可提前移动或转身

-竿落地为失败,从头(第一次)再来

3.泡泡龙(做好本份职责,是团队胜利的保障)

实施方法:10名队员排成一条长龙,从头部和跨下依次将球从头传到尾,最后一名队员接到球后到前面再次开始,依次到第5位队员持球跑到前面即可。

规则-全部队员参加,

-从头部和跨下依次将球从头传到尾,双手持球。

-最后一名队员接到球后到队伍前面再次开始,直到第五名队员到队伍前面为结束

-第一名队员向后传递时都要从头上开始传

4、时光隧道:

实施方法:全体队员手牵手围成圆圈,将一个呼啦圈套在手上,在最短的时间内让呼啦圈穿过所有人回到起始位置。

规则:-在传递过程中队员不能松开手。

-整个过程中不能借助手指。 

5.移动GOLF(主动补位,保证目标达成)

实施方法:把10个管子连接起来,使GOLF球在上面移动到达15米前的杯子里

规则-10人参加

-第一名队员站立pvc管与胸齐平

-整个移动过程中,球不能回流,球不能落地,球不能停止,手不能触球。

-球在自己pvc上滚动时脚不能移动。

-手允许触碰终点触杯子。

-任何犯规重头开始。

6.动感颠球(同心协力,创造奇迹)

实施方法:用绑着绳子的鼓把皮球不落地的一次性连续颠15个

规则-手握绳距鼓1米以外的部分

-球离开鼓面至少20公分以上才算一个

-10人参加,每人手中至少一根绳子

-必须使用鼓面颠球。

7.巧接彩珠(台上一分钟,台下10年功)

实施方法:2人一组把球抛在木板上,使它弹起来,另一人一次性用pipe把球接住

规则-全员参加,2人一组。

-不得踩线

-目标为接住一个

9.“客户公司名”金字塔(没有完美的个人,只有完美的团队)

实施方法:全体队员筑好3层的金字塔喊本队口号一次

规则-全体参加

-最上层人数至少为3人。

-以金字塔之形喊口号2次后方为成功。

-要使用队旗。

(四)监控要点:

1.《无忧金字塔》必须作为最后一个项目,连同其余六个项目的顺序可以在练习时自行决定,并在比赛前和培训师确认顺序。

2.在项目正式比赛前,所有的器材都集中在一处,各队皆有30秒的时间根据自己决定进行的项目顺序来摆放器材。

2.七个项目必须依次完成,任何一个项目没有完成之前,不得进行下一个项目。

3.你们将与另外几个团队同时进行挑战,请尽量不要互相影响。

4.挑战前要进行队呼展示,鼓舞团队士气。

5.每次挑战结束后,组长负责带领本组队员把项目所用设施放回原处。

6.每队挑战前,会有一定练习时间。(40分钟)

7.成绩计算:从第一个项目开始时计时,口号完成后停表;由培训师计时;名次评定为所有团队大排名。

六、回顾资料

(一)回顾结构

1)点评,公布成绩及名次

2)分享时,可回顾当时各个小组学员的表现情况,调用当时的现场记录来与学员互动,让各个团队的代表依次发言,谈谈自己对自己团队和刚才表现的点评。

3)提出存在的问题和可提高的空间:哪些项目我们组作的是比较好的,自己比较满意的?/哪些项目是还可以提升与改进的?试着去假想,将各个团队最卓越的项目时间合在一起,完成这7个项目的成绩能够达到多少?

4)让学员自行发言,总结学员的语录,围绕以上问题,恰当的切入。

项目举例:生死时速,同步接力的技巧性更进,移动高尔夫,是否有一位监控员全程监控,技能的提升,环节的优化,效率的提高导致最终成绩的大大的缩短和提高。

(二)回顾要点

PDCA戴明环的管理理念分享

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下:

1、P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;

2、D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;

3、C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;

4、A(Adjust )--调整,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,PDCA循环得到了广泛的应用,并取得了很好的效果,因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行。一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环,其基本模型如下图1所示。

PDCA循环有如下三个特点:

1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环,那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环,就像一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。

2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果

工作就前进一步,水平就提高一步。到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤,每个步骤的具体内容和所用的方法如下表3所述。

3-PDCA循环的步骤和方法 

1.清晰目标:是总成绩小于5分钟还是获得第一

2.分析资源:练习时间,队员,培训老师,白纸,笔,规则。。。资源不会主动的来,必须去主动的寻找和挖掘资源

3.计划:落实到每一个项目的方法和人员及顺序

4.决策(30秒):将一切敲定就位

5.分工协作:工作细节及人员排位上的确定,各个环节上的连接与控制

6.DO:执行

7.CHECK:在执行中检查出问题并及时地进行总结和修正

Action:修正后的再次执行,直到完成目标。

SMART目标管理:

从普通员工的角度出发,要想提高工作的执行力问题,个人觉得,管理员工的领导赋有的责任更重大一些。因为执行的主体是基层员工,而基层员工执行是否到位,很大程度上取决于管理者对于目标任务的分配是否科学化、人性化。

工作任务的布置分配,某种意义上也即目标管理,它是一个使得管理人员的工作从被动变为主动的有效工具。

当一个明确的目标以及该目标的总体进度被确定下来时,各级领导管理人员应该将这个大目标层层分解,当布置到基层一线员工的手上时,已经是被细分后一个个具体的小任务了,这些小任务通常都必须同时满足以下五个条件:

1、必须是具体的(Specific)

分解成简单具体的工作任务,基层员工的理解很容易准确到位,也确保了与领导管理者的沟通是有效的,员工在执行时不会偏离方向。

2、必须是可以衡量的(Measurable)

细化的任务一定是可以用某种尺度来进行衡量的,比如工作量可以预见,所要达到的结果状态可以预见等等。

3、必须是可以达到的(Attainable)

也就是我们通常所说的可行性。如果交给员工一项不可能完成的任务,那么就是管理者在进行无效管理,浪费公司资源。

4、必须和其他目标具有相关性(Relevant)

任何一项工作的任务的目的都非常明确,必然是为了带来某种期望中的结果,如不然,则这项工作做的就是无用功了,因此与其他的目标具有相关性也是非常重要的。

5、必须具有明确的时间期限(Time-based)

告诉你的员工什么时间内必须完成什么事情,当然这是建立在科学合理的工作量估算之后的,然后在这个时间期限之前,反复检查任务的执行完成情况,并随着事物情况的变化发展而做出合理调整。

以上这5个条件,就是目标管理里面的一项基本原则,即SMART原则。SMART原则可以大大提升基层员工的执行力,使之能更加明确高效的工作,供公司领导管理者参考。

适当地引入最佳团队“F1进站的团队协作案例”

(三)回顾故事

5.6秒的进站记录,由1992年巴西著名F1车手塞那的一次进站中创造。

一个团队要达到目标,需要集合所有的个体力量一起来朝相同的方向努力,每个个体都有他的作用,每个个体都有他的价值体现。正是因为有了这样的集合,一个团队才能完成它的目标。一级方程式锦标赛是赛车赛事中的顶级赛事,它不仅体现了各个车队的赛车的性能、战术的运用、车手的高技巧驾车水平,在比赛中的团队协作也是同样至关重要的。在正式比赛中,赛车中途都会进站加油换胎(Pit Spot),赛车每次进出修理站通常会消耗6至10秒不等。因此如何拿捏进入维修站的时间,往往会影响到最后的成绩。在以0.0001秒计时的F1比赛中,有时,在维修区节约的一秒半秒,都是关键。F1的赛制没有限制前线维修队伍(Pit Crew)的人数,许多车队的维修队伍数量都会超过二十人。为了节省时间,维修人员的工作经过仔细分工,个人的工作岗位、内容、流程都有严格规定,而且Pit Spot需要经过长期的协作练习。因为赛车每一次进站,都需要二十多位工作人员的齐同参与且分工进行。下面我们就来看看维修队伍的分工。12位技师负责换胎(每一个轮胎3位,一位负责拿气动手拆、锁螺丝,一位负责拆旧轮胎,一位负责装上新轮胎);一位技师负责操作前千斤顶;一位技师负责操作后千斤顶;一位技师负责在赛车前鼻翼受损必须更换操作特别千斤顶;一位技师负责检查引擎指导意义的气动回复装置所需的高力瓶,必要时必须补充高压空气;一位技师负责持加油枪;一位技师协助扶着油管;一位技师负责加油机;一位负责持灭火器设备;一位被称为“棒棒糖先生”,负责持写有“Brakes”(刹车)和“Gear”(入档)的指示板,当牌子举起,即表示赛车可以离开维修区。而他也是这22人中唯一配备了用来与车手通话的无线电话的人。还有一位负责擦拭车手的安全帽。只有当这22位技师各司其职,并且通力合作、配合无间时,Pit Spot才能高效起来,才能让自己车队的赛车再次安全迅速地回到赛道上,不会因为在维修区停留的时间过长而错失领先机会,相反,也可以帮助车手追回失地,反败为胜。Pit Spot需要22个人的团体协作才能完成,没有一个人是可以省略或可以称为不重要的部分,他们在赛车进站维修时都不可或缺。就好似一只手的五个手指,缺一不可。它们有长有短,有粗有细,配合起来才有力量。如果都一般长,那一定不好用。在团队协作中,每个人就像其中的一个手指,性格不同,爱好不同,能力不同,但每个人都很重要,每个人都有他特有的能力和作用。如同你不想失去任何一个手指一样,在团队中也是一个都不能少。每个人都有存在的理由与价值。 

七、学员常见的表现:

学员在项目开始初期会对培训师的项目布置心不在焉,不注意聆听,导致在练习时对于规则很不熟悉,从而浪费大量的练习时间重新熟悉规则

在练习时团队成员七嘴八舌,无法形成统一的意见从而立即执行,从而再度浪费了大量的练习时间

容易出现自以为是,不亲自执行就自以为这个项目我们团队已经彻底掌握没问题了,为此后的失败埋下了伏笔,缺乏很好的自我了解分析能力,把复杂事情简单化,从而在正式比赛中失误连连

在项目的练习后期,各组团队对整个比赛的流程设计并没有经过团队一起讨论设定,从而导致在正式比赛中有部分队员不知道比赛的项目操作顺序

在移动高尔夫和动感颠球这两个项目的练习及比赛中由于多次失败,可能会出现消极的情绪

先上场的团队一般成绩都没有后上场的团队成绩好,因为后上场的团队吸取了前期团队表现的经验

往往出现团队在自己最有把握的项目上出现重大失误

 


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